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上場企業インタビュー

株式会社ファンケル 代表取締役会長 グループCEO 池森 賢二

原点回帰の改革で 高収益企業の礎を確立する

無添加化粧品という新ジャンルを切り拓いたファンケルの創業者、池森氏が代表に復帰して1年以上が経過した。経営改革に取り組む池森氏に、これまでの成果や今後の成長戦略などを聞いた。

※下記はIR通信vol.1(2014年8月22日発刊)から抜粋し、記事は取材時のものです。

店舗スタッフの賃上げや ノルマ廃止などで売上向上

―昨年、代表取締役会長に復帰して以来、多くの改革に着手しています。どのような基準で打ち手を判断しているのですか。

 将来性が見込めず赤字を垂れ流している事業や、本業から外れている業務はやめる。新規事業は本業を傷つけない範囲で投資する。こうした基準で判断しています。
 また専門家にまかせるというスタンスを改めて、自分たちの頭で考えようと従業員に伝えています。昨年10月に銀座にある旗艦店を改装しましたが、当初は改装を社外の業者に全面的に委託しようとしていました。それでは従業員が育ちません。委託先に違約金を支払って、改装の企画からすべて従業員にやらせました。これは従業員教育だけでなく、コスト削減にもなり、コストは5分の1になりました。

―その一方、店舗スタッフのベースアップを実行しましたね。難しい判断ではありませんでしたか。

いいえ。私が2013年3月に復帰したとき、以前に比べて店舗スタッフの質の低下を感じ、給与を最大で月額2万円アップしました。安月給ではモチベーションが上がらず、いい人材も採用できません。スタッフには「自分を研鑽するために2万円を使ってください」と話しました。
 店舗展開を始めた1990年代半ば当時は、ノルマを設けず、スタッフはお客さまのためだけを考えて働くように伝えていました。でも私が名誉会長に退いた後にノルマに近いような数字が設けられたため、店舗スタッフの離職率も上がっていたのです。そこでノルマを廃止して、2ヵ月間の研修を実施しました。すると、店舗スタッフも気持ちが安定して離職率が減少。売上も回復して、計画値を上回りました。

―人材育成についての考え方を聞かせてください。

 会社づくりは人づくり。当社の業績を立て直すには、原点に立ち返り、従業員を根本から教育し直すしかありません。
 そこで昨年6月、従業員の専門性を高め、お客さまに喜んでいただく環境を整えるために全従業員を対象とした「ファンケル大学」を設置し、教育の強化を図っています。受講した従業員たちは「すべての分野でイノベーションを起こし、ベンチャー精神とチャレンジ精神をファンケルの企業文化にする」という走るべき方向性をわかってくれた、という手応えを感じています。

―幹部向けの「池森経営塾」も開始しましたね。そのねらいを教えてください。

 経営塾の目的は、次世代の社長候補の輩出。他社の事例をテキストにして自分ならどう考えて行動するかを演習したり、外部の経営者をお招きして従業員の育成について話していただいたりしています。
 私とのディスカッションも内容のひとつ。「経営で悩んでいることがあったら、すべて私が回答する」とうながし、経営の判断軸や着眼点などを教えています。また、女性の経営への参画をうながすために、私自らが講師となり、女性の管理職全員に対して研修も行いました。

池森 賢二(いけもり けんじ)プロフィール

1937年、三重県生まれ。1980年に無添加化粧品事業を創業し、翌年に株式会社ファンケルを設立、代表取締役社長に就任。2005年に名誉会長に就任し、経営の第一線から退くも、2013年に代表取締役会長執行役員として経営に復帰。現在、スピーディに改革を進めている。

企業情報

設立 1981年8月18日
資本金 107億9,500万円
従業員数 750名
上場年月日 1998年11月12日(店頭公開)、1999年12月7日(東証一部)
決算期 3月末
事業内容 無添加化粧品、サプリメント、青汁、発芽米などの研究・開発・製造・販売(通信販売、直営店舗販売、卸販売)
URL http://www.fancl.jp/

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